找到留住消費者的「關鍵時刻」,華航2年內利潤增長十倍

2022/01/20
找到留住消費者的「關鍵時刻」,華航2年內利潤增長十倍
2014年新飛機交機後,華航的淨利由虧轉盈,2015 年的淨利相較 2013 年成長了十倍,這到底發生了什麼事?關鍵秘訣在峰值體驗

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中華航空在2012年時找上了我,要做品牌重新定位的輔導案。當時華航購買了十架 777-300 ER 新飛機,希望趁著飛機硬體重新設計的機會,讓消費者擁有全新的飛行體驗。

事實上華航在那個時間點並不賺錢。2014 年新飛機交機後,華航的淨利由虧轉盈,2015 年的淨利相較 2013 年成長了十倍,這到底發生了什麼事?

華航是一個老品牌,新生代的客人卻都去坐競爭對手的飛機。但問題不只是這個,而是當時搭乘華航商務艙的人不多。不要以為這麼大的航空公司跟你的公司有什麼不同,其實每家公司都有好賣的產品與不好賣的產品;常常是好賣的產品利潤低,然後利潤高的產品賣不動。根據航空業大數據顯示,以長途航程為例,比如說台北飛紐約、飛阿姆斯特丹,若是商務艙坐滿,那麼經濟艙就是賺的。但華航當時面臨的挑戰是,經濟艙常常滿但商務艙載客率卻不如預期。

題目來了,要怎麼增加商務艙的載客率呢?光憑直覺也知道「商務艙和經濟艙的消費者要的東西不一樣」,但我們要做什麼,消費者才會來搭我們的商務艙?這時「洞察」就很重要了。你要先確定消費者要的是什麼,才能進行體驗設計。

我們來試問一下,「你覺得商務艙與經濟艙的客群,要的有什麼不同?」

很多人可能馬上會說「服務」,認為商務艙的客人更重視服務。坦白講,什麼樣的服務才是好的?一趟長途飛行,待在飛機上的時間超過 12 個小時,這 12 個小時的服務都要很好嗎?到底哪個時刻、怎樣的服務才會讓消費者留下印象?

事實上,一個體驗設計者必須要有能力說明清楚,在哪個時刻、做什麼樣的服務,才會讓消費者感受到不同,那才是我說的「打透」。大家都習慣講一個很空泛的詞,例如服務要好、產品品質要好、價錢不能太貴、動作要加快之類的,這種說法範圍太大,沒有細節,是沒有辦法下手做改善的。

然後,可能有人會提到「座位空間」,商務艙的客人需要比較大的座位空間。但飛機是相當規格化的東西,航空公司只要花錢買同樣機型的飛機,商務艙的空間都是一樣的。因此在「座位空間大」這個面向上,華航商務艙和別家航空公司的商務艙實在很難有什麼差異,只能在設計上有所不同。

花錢改硬體,客人就會買單的日子已經過去了。你能花錢改裝潢,別家店也可以,而且人家能砸的錢可能比你還多。硬體從來就不是最關鍵的事情,體驗才是。換句話說,硬體很好,軟體不行,這是我們最常聽到客戶抱怨的事之一。

針對關鍵時刻做好體驗設計

我們跟華航策略發展部的精英們,針對「商務艙旅客」打開了很多關鍵時刻(MOT),從「行程規劃、購買機票、報到、貴賓室、候機、登機、空服人員、餐飲、設備、里程酬賓計劃」等等,定義了基礎的 MOT。又研究了產業第三方的調查評比、媒體簡報和輿情,包括從旅行社調閱出來的銷售數據,再反覆比對華航內部客戶滿意度調查所定義的指標,加上執行了非常多場的焦點團體座談會(focus group discussion,簡稱 FGD),根據以上這些質化與量化研究產生的數據與論述,最後從超過 300 個 MOT 當中濃縮出 80 多個。

我們拿著這 80 多個 MOT,找了包括華航在內的三家不同航空公司的商務艙高卡會員進行調查。為了確保量化研究的信度與效度,分批次做了大量的問卷,再利用結構方程模型 (structural equation modeling,簡稱SEM模型)進行統計分析。結果發現,在這些 MOT 當中,真正會顯著影響消費者決策的其實並不多。

事實上,在我們做過的很多項目,結果也是類似的,就跟康納曼的「峰終定律」一樣。只有少數幾個關鍵時刻重大影響消費者決策,而不是所有。代表著企業原先設定的一大堆體驗,大部分可能是徒勞無功,做了並沒有強化消費者的決策意圖。所以,一定要找對關鍵時刻 MOT 再去進行體驗設計 MOTX 優化(MOT experience,簡稱 MOTX),也就是「關鍵時刻體驗設計」,不然企業的錢都是白花。

這個案例總結下來,我們有幾點心得:

     尋找關鍵時刻必須要細化,而且要細化到你接下來知道怎麼改的程度。例如「商務艙旅客重視服務」這種粗略的講法就是無用的結論。

     品牌光是有訊息是沒用的,而是要知道消費者感知訊息的途徑,在途徑上擺好訊息,才會進入心智。這個訊息進入心智的途徑,就是關鍵時刻。

     真正重大影響消費者決策的,不會多,就是那幾個重要的MOT。

     一個好的體驗設計必定會反映在業績成長上,體驗設計不只是用來讓消費者開心而已。

圖片來源:shutterstock

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